El propósito del coaching ejecutivo, expresado de forma simple, es ayudar al coachee a lograr el objetivo que ha seleccionado, y que solemos traer al presente, denominándolo resultado.

Una profesión, por consiguiente, de ayuda. El coach (cochero y coche) ayuda acompañando a su coachee (el viajero) durante su viaje de cambio (coaching). Desde la persona que es, al inicio, hasta aquella que llegará a ser, cuando haya alcanzado la mentalidad y practicado los comportamientos necesarios (target) que atraerán el resultado que ha elegido. Porque el resultado es, sencillamente, la consecuencia inevitable del cambio personal que ha realizado.

Ayudar es prestar colaboración a otro, y la responsabilidad del resultado permanece en la persona ayudada. En este caso el responsable de atraer el resultado es el coachee. El logro, o fracaso, le pertenece.

El coach desarrolla su rol de ayuda y acompañamiento al coachee, siendo responsable ante él de su desempeño… y eficacia.

El contenido de este artículo se refiere a la inclusión de esa última palabra.

El coach es responsable ante su coachee de su desempeño… ¿y eficacia?

El coach está al servicio de su coachee, y es un (magnífico) recurso. Robert Greenleaf publicó Servant Leadership (1977) en la que identificó los principales atributos del líder servidor. Una obra que formó parte de los nutrientes que conformaron nuestra profesión.

El coach adopta la posición de sirviente, concretamente la de cochero, el que guía el coche que transporta al coachee (pasajero). Un viaje de cuatro etapas (G.R.O.W.) que facilita el cambio de persona y la llegada al destino.

El coachee se sube al coche y le dice al cochero “quiero ir desde aquí a X (Goal), porque aquí y ahora (Reality) no puedo conseguir lo que quiero; y necesito conocer lo que necesito para ese viaje (Opportunity)”, y hacerlo”

El cochero es el recurso sirviente que utiliza el coachee para ajustar su Goal, clarificar su Reality -G.R. es la brecha de aprendizaje, es decir, la distancia y complejidad del viaje- y, a continuación, visualizar su Opportunity o diseño, organización, avituallamiento y planificación del viaje, que puede incluir el cambio de mentalidad necesario para afrontar ese viaje concreto. La última fase (W, Will o Work) es la realización del viaje.

W es la puesta en práctica de los cambios de comportamientos durante el viaje (en el puesto de trabajo), que harán realidad el cambio de persona. Conforme el coachee in-corpora esos cambios el resultado (Goal) comienza a ser atraído, sin ningún esfuerzo, como un imán, por la persona en la que se está convirtiendo (la que diseñó durante G.R.O.).

Porque cada Goal requiere la puesta en práctica de unos comportamientos concretos (target) diferentes. GRO concluye con la Identificación y Definición de comportamientos. W es Implantación, Observación y Medicioncontinua de esos comportamientos. Esas cinco fases constituyen I.D.I.O.M., el modelo propio de evaluación de los cambios de comportamientos target.

Defino el término comportamiento como la forma más discreta de una acción, que no es fragmentable en otras más simples.

Reflexiona sobre la imposibilidad de observar y medir (evaluar) una acción, porque incluye una o varias competencias. Lo mismo una competencia, porque se compone de varias habilidades. Tampoco una habilidad, porque se compone de varios comportamientos.

Ejemplo de fragmentación: “Me reúno con mis colaboradores” es una acción. “Me comunico…” es una competencia. “Escucho activamente a mi colaborador” es una habilidad. “Estoy en silencio mientras el otro habla” es un comportamiento, porque no es fragmentable.

Por consiguiente, no puedes trabajar, ni observar, ni evaluar, una habilidad (escucha activa, por ejemplo, porque se compone de casi una decena de comportamientos diferentes). ¿En qué enfocas tu atención cuando dices que quieres trabajar esa habilidad? ¡Pues, en algún comportamiento! Peor, aún, ¿conoces esa decena de comportamientos? ¿Eres capaz de escribirlos casi de corrido? Quien lo ignora, seguro, es tu coachee, que de lo que sabe es de finanzas, marketing o logística. No de comportamientos.

El gran reto al que nos enfrentamos los coaches es que no hemos sido entrenados en Identificar y Definir comportamientos. Por tanto, tampoco podemos ayudar a nuestro coachee a Implantarlos, Observarlos y Medirlos.

Nos autoengañamos, igual que el resto de todos los protagonistas del mercado de Learning & Development, creyendo que trabajamos en el nivel de habilidades, porque es más sencillo. Imposible e inútil, añado.

Esa es una de las dos principales explicaciones del bajo nivel de eficacia de todos los programas de soft skills, como los de desarrollo del liderazgo y coaching ejecutivo, por mencionar los de mayor importancia en el ámbito organizacional.

Y esa dura afirmación, constatada por expertos reputados, constituye una buenísima noticia: el potencial de mejora es gigantesco.

La clave reside en la casi nula relevancia otorgada a la fase W en los programas de capacitación de coaches. Poco más que “diseñar un Plan de Acción y hacer su seguimiento”. Esos programas desarrollan bastante bien las fases G.R.O., que son muy glamurosas y para las que disponemos de un maletín repleto de herramientas. Pero, prácticamente, ignoran la W, tal vez porque no es nada glamurosa. En su descargo apuntaré a la responsabilidad de las asociaciones profesionales de coaching, que son las que marcan los contenidos, o competencias, y los aprueban.

La eficacia actual de la fase W es tan baja que ni siquiera nos atrevemos a ofrecer al coachee su evaluación, es decir, la del cambio de comportamientos target, que corresponde al nivel 3 en la escala de Kirkpatrick, el referente en la evaluación de programas de formación y desarrollo, ¡desde hace casi medio siglo! Esta es la segunda explicación de que no corrijamos la baja eficacia de estos programas.

Como mucho promovemos comentarios, que no mediciones, de nivel 1 (“me gustó mucho el coach, o el formador”) y nivel 2 (“he aprendido dos nuevos conceptos, he cambiado una creencia limitante, etc.”). Los de nivel 3 brillan por su ausencia o por su ambigüedad.

El nivel 3 corresponde al cambio de los comportamientos target y a su sostenibilidad, (formación de hábitos), que sólo puede ser evaluado por el propio coachee (autoevaluación) y su Grupo360º (su manager, pares y colaboradores), que son los testigos que más se relacionan con él; los que le ayudan a conseguir sus resultados. Y, todo ello mientras el coachee se desempeña en el puesto de trabajo, durante la fase W.

El propósito del coaching no es que el coachee esté encantado con su coach, ni aprender. Esos son recursos, necesarios pero insuficientes. Eso es sólo G.R.O.

El propósito del coaching es HACER, concretamente, cambiar los comportamientos target, cuya consecuencia inevitable es la atracción del resultado declarado. Y esto es la W.

Si no hay W, no has hecho coaching. Si no puede evaluarse (medirse), no es coaching.

¿Crees en esta cita?

“Sólo puedes mejorar lo que puedes observar.

Sólo puedes medir lo que puedes observar.

Sólo puedes mejorar lo que puedes medir”

¿Cómo la haces realidad en tu práctica de coaching?

Además, el enorme beneficio indirecto aportado es la creación de una barrera de insuperable superación para el intrusismo profesional, que tanto parece preocupar a algunos.

Reflexiones finales

Este artículo, que puede escocer a algunos, es una invitación a la discusión de cuáles son las responsabilidades del coach. No confundirlas con su rol o funciones.

Mi posición es que es responsable ante el coachee, no sólo de su desempeño, sino además de su eficacia. Y la eficacia actual está, ¡afortunadamente!, muy alejada de la potencial.

Incluir la responsabilidad de la eficacia del coach, frente a su coachee, significa incrementar y demostrar el valor que aportamos, a través de la evaluación correcta del servicio que prestamos… que es para lo que, creo, nos seleccionan, contratan y pagan.

Este, y no otro, es el propósito de estas líneas, escritas desde mi gran amor por mi profesión. Una profesión que consiste en invitar a nuestros clientes a salir de su zona de confort.

Coach, ¿no crees conveniente salir de tu zona de confort y explorar este asunto, aplicando el pensamiento crítico? En el mercado de coaching, cada vez más competitivo, ¿crees que tu cliente te seguirá contratando y pagando por el desempeño de tu rol… o por tu eficacia… y su demostración? ¿Ayuda eso a incrementar la demanda de coaching?

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching y BATMETRIX, socio de ATESORA Group

Artículo publicado originalmente en Cuadernos de Coaching (ICF) nov. 2022