En el año 1974 Bill Oncken Jr. publicó en la Harvard Business Review un artículo que se ha convertido en uno de los  más consultados de esta prestigiosa publicación, que será centenaria el año que viene.

 

Lo que sigue es un resumen del mismo al que he añadido un (siempre) jugoso comentario que Stephen Covey  publicó en 1999.

 

 

¿Dónde está el mono?

 

Oncken observó que la mayoría de los jefes gastaban mucho más tiempo tratando los problemas de sus subordinados de lo que ellos mismos eran conscientes.

 

Imagínate una escena como ésta.

 

Paco se encuentra con su jefe, Julián, y le suelta: “Hola Julián, tenemos un problema, verás…”. Julián piensa que podría hacerse cargo porque posee determinada información del asunto y, también, de que no puede resolverlo en el instante porque requiere alguna reflexión o preparación. Así que le responde a Paco: “Déjame darle una pensada. Te diré algo”.

 

¿Qué ha sucedido? Antes del encuentro Paco tenía un mono en su espalda. Durante el encuentro el mono tomó impulso para dar un salto y… al despedirse el mono ya se encontraba en la espalda de su jefe. Desde este momento hasta que el mono sea devuelto a su dueño (Paco), el jefe (Julián) gastará su tiempo en cuidar y alimentar al mono que ha adoptado.

 

Al aceptar el mono el jefe asume una posición subordinada a su subordinado, realizando tareas que supuestamente debería – o podría hacer – su subordinado (a esto se le llama delegación).

Y además le ha indicado que le mantendrá informado. Por eso Paco al cabo de unos días sin recibir respuesta se acerca a su jefe y le dice: ¿Cómo vas con ese asunto? (a esto se le llama supervisión).

 

¿Y por qué ha sucedido esto? Porque jefe y subordinado han aceptado, consciente o inconscientemente, que el asunto o problema era nuestro (“tenemos un problema” dijo Paco).

 

 

¿Quién trabaja para quién?

 

Cuando un jefe adopta esta conducta pronto se encontrará con una manada creciente de monos adoptados que le robarán una gran parte de su tiempo, dificultando la atención a sus propios monos.

 

Julián pronto se convierte en un cuello de botella, no da a basto y se siente desbordado. Empezará a alargar su horario de trabajo y más de un fin de semana se dedicará a cuidar y alimentar los monos de sus subordinados. Y lo peor es que conforme más eficiente trate de ser devolviendo los monos adoptados más monos le llegarán.

 

 

¿Cómo liberarte de los monos?

 

Oncken recomienda al jefe que se reúna con su subordinado y le transmita que… “en ningún momento, mientras te ayude en algún asunto o problema, tu problema se convertirá en mi problema, ya que si el problema me perteneciera tú no tendrías un problema y, por tanto, yo no podría ayudar a una persona que no tiene ningún problema”.

“Cuando nuestro encuentro termine, el problema abandonará esta oficina de la misma forma en la que llegó – en tu espalda. Puedes pedir mi ayuda a través de una cita, y juntos decidiremos cuál es el paso siguiente y quién lo hará. En los infrecuentes casos en que el siguiente paso lo de yo la decisión también será conjunta”.

 

 

Transfiere la iniciativa

 

La creativa analogía del mono en la espalda se refiere – según explica Oncken – a la transferencia de iniciativa que un jefe puede ejercitar en sus subordinados y que jerarquiza en cinco niveles crecientes:

 

• espera hasta que te lo diga
• pregunta antes de hacer
• hazme una propuesta y, después, actúa
• actúa, pero avisando simultáneamente
• actúa autónomamente, e infórmame periódicamente

 

El jefe se ocupará de la asignación y control de las mismas.

 

 

Cuidado y alimentación de los monos

 

Para clarificar el proceso de asignación y control anterior el jefe necesita conocer y cumplir escrupulosamente las siguientes cinco reglas:

Regla 1. Los monos deben ser alimentados o eliminados. De otra forma acabarían muriendo  por inanición y el jefe perdería su tiempo valioso en actividades pos-mortem o intentos de resurrección

 

Regla 2. La población de monos debe ser mantenida por debajo del umbral de tiempo que el jefe disponga para dedicarse a su alimentación

 

Regla 3. Los monos sólo pueden ser alimentados mediante citas. Así el jefe controla mediante su agenda

 

Regla 4. Los monos sólo pueden ser alimentados de forma presencial o por teléfono, nunca por correo (recuerda que con correo el siguiente paso sería del jefe)

 

Regla 5. Cada mono deberá tener un tiempo de alimentación y un grado de iniciativa asignados, en caso contrario existe el riesgo de que muera por inanición o acabe en la espalda del jefe

 

 

El comentario de Covey

 

Stephen Covey nos ayuda a situarnos en el contexto de aquellos años y nos recuerda que el estilo de dirección prevalente entonces era el de “ordenar y controlar”. Los jefes no se sentían autorizados para dar poder a sus empleados (empowerment), algo considerado como arriesgado y peligroso. Por ello el mensaje de Oncken de devolver los monos a su propietario real significó un cambio de paradigma clave.

 

Aunque el estilo basado en dar poder a los empleados está cada vez más extendido, llama la atención de Covey que aún hoy (escribe en 1.999) existan tanto jefes que continúan practicando el estilo de “ordeno y controlo”.

 

Empoderar a tus empleados no es sencillo, por tanto, devolver el mono a tu empleado requiere asegurarte que lo quiere y que está capacitado. Y, además, empoderar significa desarrollar a tus empleados, lo que suele involucrar una inversión mayor de tiempo que resolverlo tu mismo.

 

Covey señala, además, que ha observado que muchos jefes no delegan porque realmente desean hacerse cargo de los monos. La paradoja es que aunque consideran que sus empleados están infrautilizados simultáneamente no se atreven a cederles el poder. Concluye que ese deseo se refiere a la creencia profunda de que las recompensas en este mundo son escasas y que, como muchas personas, establecen su identidad personal por comparación con otros. Cuando observan como esos otros ganan recompensas (poder, dinero, reconocimiento, etc.) experimentan una “sensación de escasez” (Maslow), es decir, como sentirse robado. Por eso les resulta muy difícil sentirse genuinamente felices con el éxito de los demás. Muchos temen, subconscientemente, que si ceden la iniciativa a sus empleados ellos mismos se sentirán menos fuertes, más vulnerables.

 

La solución puede estar en que los jefes desarrollen su seguridad interna, la mentalidad de la “abundancia” que les permitiría ceder poder y aplicarse en el crecimiento y el desarrollo de su gente.

 

 

Delegación inversa en la práctica de coaching ejecutivo

 

El impacto generado en los jefes de aquella época fue enorme y la pregunta que – 47 años después – te invito a contestar es:

 

¿Los jefes de 2021 han aprendido la lección de Oncken?

 

Y si eres jefe:

 

Y yo ¿cuántos monos adoptados tengo?

¿Qué puedo hacer para escapar a la delegación inversa que ejerzan mis colaboradores?

 

En la práctica de coaching ejecutivo continúan apareciendo los monos que saltan a la espalda del jefe desde la de sus colaboradores. Muchos jefes aún siguen creyendo que están en nómina para resolver los problemas de sus colaboradores en lugar de “desarrollarles para que ellos los resuelvan”, una actitud que distingue al líder del jefe.

 

 

“Si quieres hacer unas cuantas cosas bien, hazlas tu mismo.

Si quieres hacer grandes cosas y crear un gran impacto, aprende a delegar”.

– John C. Maxwell, autor

 

 

 

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching