Micro-capítulo 2 (de 5): El desarrollo de personas no es cosa (solo) de F&D

El desarrollo de personas no es cosa (solo) de F&D

Son varias las personas involucradas. Por simplicidad nos centraremos en las tres más relevantes:

• El usuario o empleado (de cualquier nivel, puede también ser un manager o directivo) que quiere desarrollarse
• El jefe o superior jerárquico del usuario
• El área de F&D (uno o varios de sus componentes)

Los tres tienen diferentes roles y niveles de responsabilidad en la acción (programa) que procurará el desarrollo profesional del usuario.

El usuario

El usuario es el protagonista principal y beneficiario del programa de desarrollo. Es responsable de pedirlo a su jefe, participar -de algún modo- en su diseño, porque es para él, y  también de aprovecharlo;  es decir, de alcanzar los cambios de comportamientos objetivo que le permitirán atraer los resultados de negocio conectados con el programa.

Para optimizar el aprovechamiento, pedirá feedback a su jefe y otros compañeros, que puedan observar y evaluar los cambios de comportamientos objetivo que pondrá en práctica después de la terminación de la fase taller. También medirá esos cambios en base a los KPIs establecidos con la ayuda de F&D.

(El propósito de un programa de desarrollo de soft skills, por ejemplo, uno de liderazgo o de coaching ejecutivo, es el cambio de comportamientos y actitudes. No la adquisición de información o conocimientos.

El usuario se auto-observa y así puede medir su progreso

utilizando los KPIs correspondientes a los cambios de comportamientos del programa

El jefe

El rol del jefe del usuario es el de contratar a F&D el programa que el usuario realizará para atraer los resultados establecidos, un programa que éste solicitó o que aceptó por invitación de su jefe.

El jefe es accountable de que esa petición resulte provechosa para el usuario, es decir, que éste alcance los cambios de comportamientos objetivo que le permitirán atraer los resultados de negocio conectados con el programa.

Para ello ayudará a F&D a identificar esos cambios, para que se incluyan en el programa. También a identificar los escenarios en los que serán utilizados y, sobre todo, a la forma en la que serán observados por el usuario, por él mismo y por otras personas, y, finalmente, medidos -diseño de KPIs-.

Obviamente el jefe necesita ser un practicante exitoso de los comportamientos que el usuario quiere incorporar, para así darle feedback. De esa forma podrá ayudar al usuario, además de resultar un modelo de rol.

Mi definición de accountable (existen varias y diferentes) es “ser responsable de facilitar y exigir la responsabilidad del colaborador”, en este caso el usuario, con su desarrollo, es decir, con los cambios de comportamientos que conforman el programa. La consecuencia de su práctica sostenible será la atracción de los resultados de negocio establecidos.

Entiendo que el jefe es accountable porque, en mi opinión, la principal función de un jefe (people manager) es facilitar el desarrollo continuo  de sus colaboradores para que sean más autónomos y productivos, es decir, para que atraigan los resultados de negocio establecidos. Un jefe, por lo general, no es responsable de alcanzar resultados (él no los alcanza), es accountable de alcanzarlos (que los alcancen sus colaboradores). Una distinción sutil pero tan relevante que modifica totalmente la forma de practicar su función.

El jefe es accountable del éxito del programa, y el usuario es responsable

Nota. Los jefes que desconocen esta distinción solo tienen la opción de hacerse responsables -del éxito o el fracaso del programa-, lo que significa el robo de la responsabilidad al usuario, cuya consecuencia -inevitable- es el desplome de la motiv-acción y el engagement del usuario.

F&D

Su rol es el de partner de Negocio. Lo que implica el de consultor, a veces también ejecutor, y líder (con estilo pull). Facilitar y apoyar el desarrollo profesional efectivo del usuario, para que pueda poner en práctica los cambios de comportamientos -y mentalidad- que requieren los resultados de negocio establecidos por la organización.

Su responsabilidad es identificar los cambios de comportamientos objetivo del programa, conocer los escenarios en los que se practican, diseñarlo eligiendo la metodología adecuada, producirlo, ejecutarlo y, establecer el tipo de evidencias y datos que demuestren el valor aportado al Negocio a través de la identificación de los KPIs que servirán para la observación y medición de esos cambios. Para ello exigirá la colaboración del contratante -el jefe- y el usuario o beneficiario.

Y también, es más que probable que necesite ejercer su responsabilidad de entrenar especialmente al jefe en cuestiones relacionadas con Cambio y Desempeño, así como asegurar la maestría de éste en los comportamientos objetivo del programa.

El rol de F&D es el de partner de Negocio, y responsable de la efectividad del programa.

Es decir, es partícipe en el éxito/fracaso del programa

Mañana el micro-capítulo 3: F&D no es una hamburguesería (pero a veces lo parece)

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching

Y para que no te pierdas nada, te facilitamos los links de todos los micro-capítulos

FORMACIÓN & DESARROLLO

(¿Hamburguesería o restaurante gourmet?)

Micro-capítulo 1 Spoiler, la escena y una hamburguesería

Micro-capítulo 2 El desarrollo de personas no es cosa (solo) de F&D

Micro-capítulo 3 F&D no es una hamburguesería (pero a veces lo parece)

Micro-capítulo 4 Un paradigma (erróneo) y quién se ha llevado mi…

Micro-capítulo 5 Identificando fundamentos, reflexiones y ¿desempeño?