El comité de dirección empezó como de costumbre, a las 9:30 del primer lunes del mes.

Julián, el director de RRHH, presentaría ese día una propuesta que pretendía dar solución a una de las resoluciones del comité anterior.

La empresa de Julián pertenece al sector de servicios con una plantilla de casi 1.200 empleados.

Cuando le llegó su turno, dos horas después, Julián inició su intervención invitando a sus compañeros a ver un vídeo. Era la primera vez que eso sucedía en la reunión de comité

(TE SUGIERO QUE LO VEAS AHORA Y DESPUÉS SIGAS LEYENDO)

El comité del mes pasado debatió y acordó encargarle encontrar una solución para elevar el nivel de motivación de los empleados. Las encuestas de clima laboral mostraban con contumacia el descenso sostenido de este parámetro. El comité había concluido que ese déficit impactaba en el rendimiento de los individuos y éste en sus resultados.

Julián observó que el vídeo fue seguido con agrado y sonrisas. Nada más finalizar el director general dirigiéndose a Julián dijo con su tono sarcástico habitual:

“Divertido…como todos los de Coca-Cola. Esta gente sabe cómo acertar… Pero esto ¿qué tiene que ver con lo de motivación? ¿Vas a proponer que instalemos unas cuantas máquinas de la felicidad? Ya sabes que el presupuesto disponible para esta iniciativa es muy bajo…no nos va a dar para tantos regalos…”

“No te preocupes Julio, no va por ahí –atajó Julián. Lo que sucede es que este vídeo me ha inspirado. El mensaje evidente es el típico de felicidad y la chispa de la vida, pero yo he percibido otro mensaje latente.

La clave, me parece, está en la sorpresa. Los estudiantes se ven sorprendidos por una serie de regalos inesperados. Ya sabemos que un regalo siempre genera alegría y felicidad. Pero además podemos observar cómo los afortunados se excitan e involucran a los demás. Comparten su regalo. Contagian su alegría y su fortuna. El evento, gracias a todos esos atributos, se convierte en memorable. Deja huella en todos los protagonistas”.

Julián, ante la atención de sus compañeros, hizo una pausa y prosiguió:

“¿Qué tipo de acción constituiría en nuestra empresa y en la coyuntura actual una sorpresa agradable, un regalo inesperado, generador de alegría, que fuera compartible, contagioso, memorable y que dejase huella en nuestros empleados?”

Adolfo, el director financiero, contestó con sorna:

1. ¿Anunciar que no pensamos reducir plantilla?

(Risas)

“Se trata de una iniciativa muy simple y que, además, tiene un coste cero. Es gratis”, añadió Julián, que en este momento había conseguido el máximo de atención y expectación de sus compañeros y muy especialmente de Julio y Adolfo.

Hizo una pausa breve y pronunció solamente una palabra:

1. “Reconocimiento”.

La palabra quedó como suspendida en el centro de la mesa. Todos permanecieron inmóviles observándola y escuchándola repetidamente en sus mentes. Intentando descifrar su significado. Traduciendo su propósito. Estimando su alcance. Parecía demasiado simple. La idea resultaba extraña para su cultura empresarial. Costaba trabajo visionar los resultados y, mucho más, la posibilidad de ponerla en práctica.

La pausa real fue de unos diez segundos, aunque unas semanas más tarde todos comentaron que les pareció una eternidad.

Julián retomó su discurso:

“Desde la infancia hemos sido entrenados por nuestros padres, después por nuestros profesores, y más tarde por nuestros jefes, a ser reprendidos por nuestros fallos, errores y equivocaciones. Curiosamente la mayoría de las veces hacemos las cosas bien, de forma correcta, conseguimos el logro esperado y, sin embargo, apenas escuchamos un reconocimiento por todos esos logros. Parece como si estuvieran descontados. Es como si la expectativa estándar fuera hacerlo bien y, por tanto, no fuéramos merecedores de valoración y reconocimiento.

Dicho de otra forma, los logros y aciertos, se han convertido en invisibles a nuestros ojos y a los de los demás. Sólo somos capaces de ver los fallos. Juzgamos exclusivamente lo que no funciona.

El lenguaje que utilizamos es el reconocimiento –para los éxitos–, y el reproche –para los errores y fallos-. Pero la gran desgracia, en nuestra cultura, es el desequilibrio entre ambos. Todos hacemos infinitamente muchas más cosas bien que mal; los errores que cometemos son una excepción en nuestras vidas. Y la paradoja es que resulta extremadamente infrecuente recibir reconocimientos.

Posiblemente no somos conscientes de las consecuencias de esta anomalía. Me refiero a que ese enfoque desequilibrado en los errores ¿no es generador de inseguridad, que dispara ansiedad, que reduce la estima, motivación, autoeficacia y, finalmente, genera bajo rendimiento y resultados? Es decir, ¿no estamos operando constantemente en un nivel de productividad inferior a nuestro umbral o capacidad real? ¿No estamos encerrados en un círculo vicioso de productividad reducida?

Si así es ¿qué sucedería si cambiáramos un elemento e introducimos, por ejemplo, el reconocimiento? ¿Revertiría el signo de todo el círculo que, entonces, devendría virtuoso y más productivo?

Tal vez si queremos cambiar los resultados necesitemos cambiar nuestro enfoque. Necesitamos aprender a ver de forma diferente. Necesitamos ver la enorme cantidad de micrologros que todas y cada una de las personas que componen esta plantilla consiguen cada día. Necesitamos unos ojos nuevos”.

Julián pausó para beber un trago de agua mientras sus compañeros le observaban atentamente en silencio.

“En resumen – continuó – la solución me parece simple. Necesitamos entrenarnos para empezar a ver logros y esfuerzos. Yo ya he empezado mi entrenamiento hace dos semanas. Decidí que quería probar la teoría. Así que la puse en práctica y ¿sabéis que he descubierto? Que cada día que pasaba podía ver más y más micrologros. Al principio sólo veía los míos, así que empecé a darme auto-reconocimiento por cada uno de ellos y en la segunda semana empecé a ver y a dar reconocimiento a los demás por los suyos.

¡Es increíble la cantidad de micrologros que conseguimos cada día! –exclamó Julián- y, ahora, hoy, me cuesta comprender la ceguera que he padecido durante toda mi vida.

Se trata, nada más, y nada menos, que de agradecer en persona las contribuciones, logros y esfuerzos que nuestros colaboradores consiguen. Otras veces servirá con escribir, a mano, una breve nota agradeciendo determinada iniciativa o actitud.

Me pregunto si regalar reconocimiento por tales contribuciones sirve para reforzar la visión y el alineamiento de las personas con las metas de la empresa. Y ese refuerzo ¿genera consecuencias observables y, por tanto, medibles en la motivación, involucración y resultados de los individuos?

¿Queréis saber cuáles han sido mis sensaciones ante este descubrimiento? ¿Y las de los colaboradores a los que les he hecho este regalo?”

Julián ilustró con los ejemplos que había experimentado, las reacciones y sensaciones que había observado y los feedbacks que había recibido.

Veinte minutos después el programa fue aprobado. Tendría dos fases. La primera de auto-reconocimiento para descubrir a través de vivencias propias y para entrenar unos ojos nuevos; duraría diez días. La segunda incluiría el reconocimiento a sus colaboradores. Acordaron que cada uno traería a la próxima reunión del comité una lista con las evidencias descubiertas y un resumen de conclusiones y resultados. Si el balance era favorable lo desplegarían por toda la organización.

Como dice Zig Ziglar: “La motivación te impulsa en una dirección y el hábito te lleva hasta allí. Convierte en hábito la motivación y llegarás allí más rápidamente… y, además, disfrutarás en el trayecto”.

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching y BATMETRIX, socio de ATESORA Group

Artículo publicado originalmente en marzo 2010 para Senderos de Productividad