Global Leadership Forecast 2021

 La 9ª edición de la encuesta que realiza la reputada DDI en colaboración con el célebre analista Josh Bersin recoge las respuestas -antes y durante la pandemia global- de 15.787 líderes, 2.102 profesionales de RRHH y 1.742 organizaciones en todo el mundo.

Su valor diferencial reside en realizar predicciones en base al análisis de los datos actuales (y pasados), así como la identificación de tendencias. Una tarea más difícil es esta ocasión por la carencia de predictibilidad causada por la Covid-19.

Los líderes que han tenido éxito en esta circunstancia son los que han sido capaces de

aprender rápidamente nuevas habilidades y aceptar el cambio

 

El informe se divide en dos partes. La primera examina datos y conclusiones, y la segunda ilumina las áreas y acciones para capitalizar esas conclusiones.

Nota. En mi opinión es un informe muy rico en el que encuentro un área de mejora puntual: la baja representación de las zonas geográficas de Europa (4%) y USA/Canadá (16%).

(Los lectores interesados pueden acceder al informe completo aquí)

 

Resumen de las conclusiones y recomendaciones principales del informe

Los tres retos principales del CEO

• Desarrollar la siguiente generación de líderes (55%)
• Enfrentar la recesión global/disminución del crecimiento económico (54%)
• Atracción/Retención del talento (52%)

Según los profesionales de RRHH identificar y desarrollar el talento futuro continuará siendo

la habilidad discreta más crítica que necesitarán en los próximos tres años

 

La forja del talento de la próxima generación

La generación de empleados con alto potencial, que aún no han accedido a la responsabilidad del liderazgo, tiene en la actualidad entre 21-38 años de edad, y señala que:

• Necesita más coaching y feedback
• Necesita desarrollar sus habilidades de comunicación, interacción, empatía e inteligencia emocional
• Requiere de sus organizaciones la mejora de la diversidad e inclusión

 

La transformación del ámbito laboral

Principales cambios que auguran los CHROs:

• Necesidad de desarrollo / upskilling (84%)
• Flexibilidad del marco laboral (75%)
• Diversidad, como resultado de la estrategia de creación de inclusión y pertenencia (72%)
• Acceso al liderazgo más temprano (72%)

 

 La certeza de la incertidumbre

 Prepararse para el futuro significa equipar a los líderes para anticipar y reaccionar a la velocidad del cambio, lo que representa uno des asuntos más retadores e incómodos para los líderes. De hecho sólo un 35% de ellos reconocen ser efectivos gestionando al cambio.

Los tres sectores que presentan los mayores índices de cambio futuro y capacidad de reacción son: Insurance, Pharma y Retail & Consumer Products. Sus % de líderes efectivos en la gestión del cambio con: 45%, 31% y 40%, correspondientemente.

 

La brecha de calidad del líder

 Este año marca la mayor brecha de la década en la apreciación del liderazgo entre el colectivo de líderes y el de RRHH: 20%.

Los líderes se auto-evalúan con un 48%, frente al 28% de RRHH.

Comparado con un 13% de brecha en 2011 (38% y 25%).

Nota. Ambos valores modestos, añado yo.

 

Mejores prácticas para un mejor liderazgo

Las organizaciones con mayor calidad de liderazgo comparten las siguientes mejores prácticas:

• El desarrollo del liderazgo comienza con el diagnóstico de la fortalezas y áreas de mejora del líder
• RRHH dispone de acceso inmediato al estado actualizado de la capacidad del talento de liderazgo
• Clara definición de las competencias requeridas para el éxito del líder
• RRHH dispone de un proceso efectivo para la identificación del potencial de liderazgo
• …

 

El banquillo está vacío

En línea con la preocupación acerca del desarrollo de la próxima generación de líderes, el resultado de este año continúa mostrando una caída pertinaz y preocupante. Solo un 11% de RRHH dice disponer de un buen banquillo para suceder los roles de liderazgo futuros.

Los datos previos fueron: 18% (2011); 15% (2014) y 14% (2017).

Una de las posibles explicaciones es que la aceleración del cambio en los mercados genera una fuerte presión en las organizaciones para innovar y redefinir sus mercados, lo que provoca que éstas necesiten líderes preparados para liderar en esas circunstancias. El resultado es que las organizaciones necesitan pensar menos en un banquillo de sucesión 1:1 para posiciones clave, y más en la creación de equipos de liderazgo con fortalezas complementarias y colaboración cruzada.

 

Agotamiento, el principal riesgo para la retención

El 60% de los líderes dicen sentirse agotados al final de cada día, un claro indicador de burnout.

De ellos el 44% manifiestan que necesitan cambiar de empresa para avanzar. Más aún, el 26% le ponen fecha: en un año.

En comparación sólo el 24% de los líderes que dicen no sentirse agotados manifiestan su deseo de abandonar la empresa para progresar, y solo el 6% espera hacerlo en el plazo de un año.

El estrés es aún mayor en los empleados de potencial alto que aspiran a liderazgo. En una muestra de más de 1.000 de ellos, el 87% se sienten agotados al final de cada día, un 27% más que el año pasado. Puede que este colectivo no exprese su frustración por miedo a perder la posibilidad de una oportunidad. Sin embargo, la probabilidad de que estos empleados de alto desempeño abandonen la empresa es el doble de los compañeros que no se sienten agotados al final de la jornada (37% vs. 17%).

 

Habilidades de liderazgo para mitigar el agotamiento de sus colaboradores

 La gestión del burnout se ve influenciada directamente por los líderes. Sin embargo sólo el 18% de ellos se siente confiado en poder ayudar a sus colaboradores a evitarlo.

La habilidad principal que mitigaría el burnout es la capacidad del líder de demostrar empatía – conectar con ellos a un nivel más humano.

El siguiente factor es su capacidad para gestionar el flujo de trabajo. Excelentes habilidades en coaching y delegación aseguran que cada colaborador reciba la cantidad adecuada de trabajo y recursos para completarlo,

 

Habilidades críticas para el futuro

Las principales brechas futuras y urgentes (críticas) que  han sido identificadas son:

• Forja de talento (banquillo, sucesión)
• Gestión del cambio
• Conocimiento digital
• Pensamiento crítico
• Influencia

Desafortunadamente menos de la mitad de los líderes se sienten efectivos en las habilidades identificadas. Peor aún, no están desarrollándose en las habilidades que necesitan con mayor urgencia. Solo el 28% de los líderes manifiesta que actualmente están desarrollándose en algunas de estas áreas.

 

Cómo quieren aprender los líderes

 Los cuatro formatos de desarrollo más deseados son:

• Coaching externo (48%)
• Proyectos de desarrollo (48%)
• Evaluación para diagnosticar fortalezas de liderazgo (42%)
• Formación formal presencial (39%)

En momentos de incertidumbre los líderes quieren dos cosas: más tiempo para aprender y una mayor validación externa de que están haciendo las cosas correctas.

Como promedio reportan que invierten 4,4 horas/semana en aprender, aunque preferirían 7,5 horas.

Una tendencia importante detectada  este año es el mayor deseo de objetividad y validación externa de su aprendizaje. Más que otra cosa los líderes quieren coaching externo y proyectos de desarrollo que les ayuden a incrementar sus habilidades fuera de su trabajo diario.

 

Aplicación y relevancia

Las preferencias de los líderes muestran que quieren conocer que realmente están aplicando sus habilidades en los retos nuevos. Si nada cambia en su carrera profesional el desarrollo no es valorado.

Los líderes que manifiestan que su organización ofrece programas de desarrollo del liderazgo de alta calidad indican que son capaces de aplicar el su trabajo un 72% de lo aprendido. En comparación, los que manifiestan que su organización ofrece esos programas con baja calidad indican que solo aplican el 53%.

También necesitan recibir el feedback y validación de que sus nuevas habilidades son observables.

  

Los líderes ansían conexión

 Los líderes utilizan demasiado tiempo gestionando, e insuficiente interactuando.

 

Más Interactuando     Equilibrado   Más Gestionando

 

Tiempo empleado                                                        27%                           35%                       38%

 

Preferido por el líder                                                 41%                           34%                       26%

 

Preferido por la organización                              23%                           34%                       44%

 

La cantidad de tiempo que los líderes utilizan interactuando o gestionando

tiene un gran impacto en sus equipos

 

 Las tareas de gestión mantienen a los líderes inaccesibles, desconectados, y trabajando en su despacho. Liderazgo, sin embargo, requiere interactuar efectivamente con otros. Interacciones efectivas constituyen el núcleo del liderazgo.

Sin interacciones positivas, el apoyo al desarrollo decae, el compromiso se hunde y la capacidad de influenciar desaparece.

Desafortunadamente los datos muestran que la interacción 1:1 cada vez es menor. Los líderes, en todos los niveles, manifiestan sentirse desbordados con las tareas que tienen que realizar, y que les impiden interactuar en la medida que desean. De promedio los líderes prefieren invertir el 41% de su tiempo interactuando, pero en la actualidad sólo utilizan un 27%, lo que resta su capacidad para comprometer a sus colaboradores. El escenario es incluso peor ya que la organización espera que esa dedicación sea sólo del 23%.

Los líderes que dicen emplear mucho más tiempo gestionando que interactuando:

• Están un 32% menos comprometidos en sus roles
• Tienen 1,5 veces más de probabilidad de sentirse agotados al final de la jornada
• Tienen el doble de probabilidad de abandonar la organización en el plazo de un año

 

Como evalúan los líderes sus experiencias de desarrollo

 Nota. Ordenadas de mejor a peor, y expresada en % de valoración Alta, Moderada, Baja, No existente.

• Programas de desarrollo del liderazgo: 23-49-18-10
• Herramientas y plataformas de aprendizaje: 21-52-21-7
• Assessments de liderazgo o diagnósticos de feedback: 20-50-17-14
• Programas de gestión del desempeño: 18-49-21-12
• Coaching interno (por un coach distinto de su jefe): 15-39-26-20
• Coaching externo (coach profesional): 13-36-25-26
• Programa formal de mentoring: 11-34-27-28

Durante la década pasada la experiencia del empleado se ha convertido en uno de los asuntos a los que se ha dedicado mayor atención, aunque poco se conoce de cómo los líderes evalúan su experiencia.

Hemos prestado atención a este asunto en las pasada encuestas y hemos descubierto una tendencia preocupante.

Sólo el 23% de los líderes  evalúan su programa de desarrollo del liderazgo como alto este año, un descenso significante respecto a los anteriores. Y, así todo, esta evaluación es la mayor comparada con el resto de las otras experiencias de desarrollo a las que han tenido acceso.

A resaltar los programas de coaching y mentoring que son los que mayor insatisfacción generan. Muchos líderes no tienen acceso a estos dos programas, pero incluso para los que sí lo tienen muy pocos los evalúan como alto.

  

Liderar un futuro digital

 % de líderes que se consideran muy efectivos en las siguientes habilidades:

• Influencia: 39%
• Desarrollo de banquillo (sucesión): 36%
• Gestión del cambio: 35%
• Destreza en el negocio: 30%
• Conocimiento digital: 29%
• Liderazgo virtual: 20%

La capacidad de promover la transformación digital constituye uno de los elementos clave que diferenciará las organizaciones con éxito de las que pasarán apuros para sobrevivir en el futuro cercano. Sin embargo los líderes son escépticos acerca de sus capacidades para conducir el cambio digital.

Por lo que se refiere a las dos últimas de la lista anterior, un 30% de líderes manifiestan no haber recibido nunca desarrollo en ellas y un 23% manifiestan su total falta de efectividad en liderar a sus equipos en remoto.

 

Autores

DDI: Stephanie Neal, Jazmine Boatman, Bruce Watt.

Analista colaborador: Josh Bersin

 

Traducción y resumen

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching