Facilitar

Es hacer fácil, ayudar, apoyar… y constituye la principal función de este tipo de líder.

La consecuencia (inevitable) es el desarrollo del potencial de sus colaboradores, que genera un desempeño superior y más efectivo, cuya (nueva) consecuencia son los resultados que consiguen (atraen).

¿No es exactamente esto mismo lo que hace el coach?

Sus (objetivos)

Si los objetivos los eliges o impones tú… entonces eres un jefe. Puedes ser un jefe excelente, pero no eres un líder.

Elegir o imponer objetivos es una acción “push” (forzar, empujar, obligar…). El mejor escenario que puedes esperar, cuando tú elijes o impones, es la obediencia o aceptación.

Cualquier modelo de liderazgo implica la libre decisión del colaborador de seguir al líder. El líder gana esa consideración si se la otorga el individuo que decide seguirle. El poder (de nombrar líderes) reside en los posibles seguidores. No en el mismo líder, ni en su empresa. Y la forma de conseguir ese nombramiento es practicando con efectividad una actitud “pull” (atracción), opuesta a “push”.

Si reflexionas descubrirás que la frase “tus objetivos para este año son… “ no tiene sentido para tu colaborador. Esos son tus objetivos para él y, por tanto, equivalen a una orden.

Los objetivos de un individuo requieren ser elegidos por ese individuo. 

Esa es la única forma de que sean sus objetivos

De esta forma el individuo ejerce su respons(h)abilidad, es decir, su capacidad de responder.

Cuando un individuo se hace responsable dispara automáticamente

su (auto)motiv-acción, com-promiso y ownership

De todo eso le privas cuando le robas sus decisiones.

Además, recuerda que la letra A del acrónimo SMART -que tal vez utilizas para definir objetivos- significa Acordados (Agreed).

La forma adecuada de establecer ese acuerdo no es que los formules tú primero porque, en la mayoría de los casos, eso ya supone una cierta presión (push) o condicionamiento.

El líder pregunta “¿cuáles consideras que son tus objetivos para…?” Y, a partir de su respuesta, se inicia una conversación centrada en sus criterios, argumentos y datos en los que basa su respuesta.

El líder, sin duda, habrá realizado previamente ese ejercicio y tiene en mente los objetivos que considera que su colaborador podría conseguir. La conversación no es un pulso para con-vencer, sino una enriquecedora discusión acerca de esos criterios, argumentos, datos, etc., cuyo propósito es (otra vez) facilitar el desarrollo del colaborador, a través de su reflexión, en aspectos en los que probablemente no había reparado o valorado.

Cuando líder y colaborador formulan propuestas diferentes es porque parten de informaciones diferentes y/o las interpretan de forma distinta. La conversación es una gran herramienta de desarrollo de personas, que cierra o minimiza esa brecha.

El líder servidor pregunta, primero.

Así dispara la respons(h)abilidad (respuesta) de su colaborador.

Y si es necesario inicia una conversación

¿No es el coach el sirviente de su cliente?

El modelo del líder-servidor se consideró como uno de los nutrientes del coaching, porque el coach -el cochero que maneja el carruaje que trasporta al cliente desde donde se encuentra hasta el destino que ha elegido- está a su servicio para facilitarle el cambio, o transformación, que le permitirá convertirse en la persona capaz de atraer el resultado (el objetivo) que eligió.

Leí esa pareja de libros en 2004, meses después de capacitarme como coach.

Como coach novato la analogía con el viaje de descubrimiento (Viaje al Este) me ayudó a visualizar y fijar los conceptos y competencias de coaching en el proceso. El viaje a la zona de aprendizaje -incertidumbre, incompetencia, tropiezos, temor, acción y, finalmente, logro-. Siempre acompañado de un sirviente.

Aprendí que los atributos (valores, competencias, actitudes…) que adornan al líder-servidor (Servant Leadership) son iguales o similares a los asumidos por el coach. Me ayudó, también, a visualizar cómo se ponían en práctica y los beneficios que aportaban. La pirámide organizacional invertida.

Tal vez los coaches novatos, y los jefes que quieran transformarse en líderes – servidores, también encuentren inspiración e insights en este modelo.

¿Por qué funciona el coaching?

El coaching es, probablemente, la metodología más efectiva de desarrollo de personas, entre otras razones, porque el coach comienza preguntando a su coachee los objetivos que pretende -y cualquiera que sea su respuesta siempre le retará a incrementarlos, aceptará su decisión final y le ayudará en su viaje de logro.

Es la decisión (respuesta) del coachee la que dispara, en cadena, su respons(h)abilidad, (auto)motiv-acción, com-promiso y ownership -el equipaje que necesita en su viaje para cambiar la persona que es por la que será capaz de atraer su objetivo.

Por esto el coaching funciona.

¿No es maravillosamente simple y sencillo?

“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el

individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad

de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido.

Serán alcanzados por un individuo diferente.

Exactamente por el individuo que haya conquistado

las habilidades, actitudes y mentalidad

que requieren esos resultados”.

Jim Rhon

(Artículo publicado en Cuadernos de Coaching nº26 ICF, mayo 2021)

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching