Micro-capítulo 3 (de 5): F&D no es una hamburguesería (pero a veces lo parece)

No. F&D no es una hamburguesería (pero a veces lo parece)

La actividad frenética que se observa en F&D, ¿es una peculiaridad exclusiva de esa área? ¿Cómo ha llegado a ese extremo? ¿Está comprometiendo la efectividad de los programas por aumentar el volumen de producción? Y si así fuera ¿es ése un posicionamiento acertado? ¿O sería preferible un posicionamiento tipo restaurante gourmet? ¿Cómo influye el posicionamiento elegido en el futuro de esta profesión? ¿Cómo mide el valor que aporta a Negocio? ¿Corre el riesgo de ser prescindible?

La respuestas a esas preguntas irán apareciendo a lo largo del artículo, aunque quizá ya conoces las tuyas ¿Cuáles son? ¿Crees que cambiarás alguna de ellas?

Como dijo el gran Stephen Covey, “Lo primero es lo primero”. Cada vez que leo o recuerdo esta frase no puedo evitar que se me escape una sonrisa. La considero una obviedad imprescindible. Creo que esa es justamente la razón de su éxito. Es una obviedad tan grande como un piano de cola, y sin embargo ¡recomendable con tanta frecuencia… ! Probablemente Covey tenía en mente el concepto de procrastinación cuando nos regaló esta frase genial de cinco palabras.

Así que empecemos por el principio: ¿Cuál es el propósito principal de F&D? En otras palabras, ¿para qué te han contratado?

Una respuesta corta podría ser:

Facilitar que el usuario cambie y practique, de forma sostenible,

los comportamientos -y mentalidad- que le permitan atraer los resultados establecidos por Negocio

Sí. Puedes añadirle otras muchas facetas que la enriquezcan. Pero, en mi opinión, este es el propósito nuclear. La línea roja, término tan de moda ahora, que no puedes ceder ni negociar, so pena de convertirte en hamburguesería… Y esto es lo que está sucediendo, ¿o no es así?

Existen muchos encuestas y estudios que han llamado la atención sobre este particular. Cito sólo un par.

El de Rob Brinkerhoff (2004) muestra que el 80% de los participantes de los programas no consiguen el cambio conductual.

Otro más reciente (CEB, 2014) señala que el 45% de los programas de aprendizaje nunca es aplicado.

Estos estudios revelan, por tanto, que un -muy elevado- 45-80 % de los programas que promueve F&D no cumplen su propósito: cambiar de forma sostenible los comportamientos de los participantes.

Las posibles consecuencias negativas que se derivan de la baja efectividad de los programas serían que entre el 45-80 % de:

• Los participantes (usuarios) de los programas consideren que pierden su tiempo y energía en programas que no les aportan el valor necesario, que no les sirven para atraer los resultados de negocio establecidos, y , posiblemente, disminuya su credibilidad en la utilidad de los mismos y/o en la función de F&D
• Los jefes de los usuarios, que observan lo que sucede con sus colaboradores, probablemente pongan en duda esa misma credibilidad
• Los miembros de F&D pierdan su tiempo y energía en la producción de programas que aportan poco valor, y tal vez sean conscientes de esa posible pérdida de confianza de usuarios y jefes

Esa posible falta de confianza en la efectividad, o sea, utilidad, en los programa de desarrollo, podría explicar que Negocio esté cada vez menos dispuesto a invertir su dinero, energía y tiempo en ellos. Los datos históricos muestran que estos programas son cada vez más cortos en duración, y no es porque la metodología utilizada haya mejorado esa efectividad.

¿Qué significado le das al hecho de que cuando los resultados de negocio son inferiores a los previstos uno de los recortes prioritarios en la empresa sea el presupuesto de F&D, cuando lo que supuestamente convendría sería  incrementar esa inversión?

¿Pudiera ser porque F&D no ha demostrado suficientemente a Negocio la efectividad de los programas, es decir, la consecución de los cambios de comportamientos -y mentalidad- que atraerán, como un imán, los resultados establecidos?

La lectura de estos datos encierra, al menos, dos interpretaciones complementarias:

• Una negativa: la efectividad es muy baja y necesita ser modificada
• Una positiva: la capacidad de mejora es, por consiguiente, muy alta. La implantación de determinados cambios relevantes puede generar elevados porcentajes de mejora

Llegados a este punto, el elemento clave es la medición de la efectividad en las áreas de F&D de las organizaciones.

Las malas noticias, al respecto, son que la gran mayoría de las áreas de F&D no miden adecuadamente la efectividad de sus programas (de soft skills, recuerdo). Es decir, desconocen la efectividad de sus programas. No disponen de los datos para refutar las conclusiones de esos estudios.

Y es así porque la mayor parte de ellas no mide, o mide únicamente,  el nivel 1 de la escala de Kirkpatrick (una de las dos instituciones referentes en la medición de la efectividad de los programas de F&D). Una minoría mide el nivel 2 de esa escala. Obviamente esas mediciones son inútiles por inadecuadas, ya que el cambio de comportamientos sólo se mide con el nivel 3 de la escala.

Las empresas sí miden -y publican- “su actividad”, no los resultados que consiguen los usuarios; lo que revela la adopción equivocada del modelo pedagógico en F&D. Es decir, el modelo metodológico, prevalente en nuestra sociedad, centrado en el “enseñante”, en lugar del modelo andragógico que está centrado en el “aprendiente”.

Así F&D proporciona datos relacionados con el número de programas que realizan, el número de participantes, el número de horas impartidas, el importe total invertido y su desglose por usuario, departamentos, tipos de programas, comparaciones anuales, etc.

Los datos que muestran el valor añadido al Negocio no existen, porque los programas no han sido diseñados, producidos, ejecutados y medidos para desarrollar cambios de comportamientos, sino para aportar conocimiento, como si fueran programas de hard skills. Por ello la metodología -pedagógica- utilizada tampoco es la adecuada para el propósito establecido.

Demostrar el aporte de valor a Negocio significa demostrar la efectividad del programa, es decir, que genera los resultados preestablecidos -cambios de comportamientos objetivo-.

La pregunta a formular, entonces, sería:

¿Tienes hechos, evidencias o datos que demuestren que tu programa ha cambiado, y cuánto, los comportamientos de los participantes?

También parece pertinente señalar que la efectividad de los programas que realiza F&D frecuentemente se ve afectada por elementos ajenos a su responsabilidad directa.

Me refiero a la falta de alineamiento, que F&D detecta en ocasiones, con las políticas en vigor referidas a los esquemas de retribución (bonus, incentivos, etc.), descripciones de puestos de trabajo y estándares de rendimiento, sistemas de evaluación del desempeño y de objetivos, cultura empresarial (valores practicados) y criterios de captación de talento, por mencionar sólo los más frecuentes.

Faltas de alineamiento que generan conflicto de intereses y contradicciones en los usuarios y jefes, y que resultan en mermas adicionales en la efectividad del programa.

Las buenas noticias son que la mayoría de esos factores son gestionados -a veces con responsabilidad- por las otras áreas que constituyen el departamento de RRHH, del que F&D forma parte, lo que podría facilitar parcialmente su realineación.

Mañana el micro-capítulo 4: Un paradigma (erróneo) y quién se ha llevado mi…

Jaime Bacás, fundador de EXEKUTIVE Coaching

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FORMACIÓN & DESARROLLO

(¿Hamburguesería o restaurante gourmet?)

Micro-capítulo 1 Spoiler, la escena y una hamburguesería

Micro-capítulo 2 El desarrollo de personas no es cosa (solo) de F&D

Micro-capítulo 3 F&D no es una hamburguesería (pero a veces lo parece)

Micro-capítulo 4 Un paradigma (erróneo) y quién se ha llevado mi…

Micro-capítulo 5 Identificando fundamentos, reflexiones y ¿desempeño?